В каждой стране бизнес, а следовательно, и менеджмент имеет свое «национальное лицо», свои отличительные осо­бенности, во многом продиктованные психологией народа и его национальными традициями. Несмотря на то, что в условиях глобальной экономики модели национального менеджмента — японского, североамериканского, западноевропейского, латиноамериканского — постепенно теряют свою специфику, а теоретики и практики менеджмента разных стран взаимно обогащаются идеями, наиболее продуктивными методами руководства, формами и средствами управления, некоторые принципы национального управления сохраняют свои черты.

Наиболее ярко своими принципиальными подходами отличаются японская и североамериканская традиции менеджмента.

Японская модель сформировалась под влиянием двух факторов:

Японский менеджмент определяется следующими чер­тами японского характера:

«Хороший человек — работающий человек» — эта мысль веками внушалась японцу. В повседневной напряженной работе заключается истинный образ жизни японской нации, а всему миру известно качество японских товаров.

Еще в 60-е годы в Японии были проведены исследова­ния, показавшие, что наличие брака — свидетельство низ­кого уровня менеджмента.

В эти годы на предприятиях Японии стала внедряться комплексная система управления качеством в рамках фир­мы. Японский метод предусматривал всеобщее участие в управлении качеством. С этой целью было организовано постоянное и целеустремленное обучение всех категорий работающих и стало развиваться движение кружков каче­ства. В начале 70-х годов кружки качества получили широкое распространение и им приписывают обеспечение пре­обладания японцев на мировых рынках.

Кружки качества — это группы рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества. Кру­жок состоит из руководителя (им может быть бригадир, мастер или толковый рабочий) и подчиненных рабочих. Темы, выбираемые кружком, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения. Кружки функциони­руют в нерабочее время. В этих кружках участники делятся опытом, обсуждают стоящие перед ними проблемы и помогают друг другу найти правильные решения. На заседаниях происходит свободное общение, царит академический дух, и они становятся местом для взаимного развития. Это благотворно влияет на появление новых идей, повышаются техническая грамотность и квалификация рабочих, они приобщаются к управлению и решению производственных вопросов, укрепляя положение фирмы на рынке.

Такая практика используется повсеместно, начиная с та­ких гигантов, как фирма «Тойота», и кончая мелкими пред­приятиями.

Кружки качества есть выражение характерной для япон­цев черты — «группизма», или приверженности к коллективным формам организации труда. Эта черта проявляется в исключительной преданности фирме, ее делам. Групповые традиции имеют в Японии глубокие исторические кор­ни, уходящие в XV век с его феодализмом и общинным сознанием. В японском сознании первая община (группа), по законам которой ребенок приучается жить, — это семья. С ней необходимо находиться в гармонии: быть ей предан­ным, почитать родителей. А семья в свою очередь окружает человека любовью и заботой. Эти семейные отношения проецируются на японские фирмы. Предприятие для япон­ца подобно родному дому. Даже общаясь между собой, японцы в разговоре об организации, где они работают, упот­ребляют слово «ути» — дом, семья.

Японец не может воспринимать себя вне коллектива, членом которого он является. Поведение каждого члена группы прежде всего ориентировано на то, чтобы «вписать­ся» в действия. Самым ценным качеством считается уме­ние во главу угла ставить интересы группы и быть ей полезным. Очень ценятся умение ладить с людьми, лояль­ность, дипломатичность.

Прием на работу представляется как благодеяние для работника, и он таким образом оказывается как бы в долгу за полученное благо (работу). Испытывая преданность по отношению к фирме и имея уважаемое членство в группе, японец оплачивает этот долг своим трудом.

Продвижение по службе на японских фирмах происхо­дит прежде всего в зависимости от возраста и стажа, а по­том уже учитываются все остальные качества работника.

Отличительной чертой управления японскими фирма­ми является использование системы «пожизненного найма» работников. Имеет место «семейный наём», когда на работу принимаются родственники кадровых работников; наём по рекомендации, когда за нового работника поруча­ется сотрудник фирмы и за свою рекомендацию он несет ответственность.

Процесс принятия решений на японских фирмах происходит по методу «увязки корней». До утверждения высшим руководством фирмы решение обсуждается с каждым ру­ководителем нижестоящих уровней. Это может быть длительным процессом, но после всех согласований и увязы­ваний оно выполняется очень быстро.

Главный лозунг японского бизнеса — нововведения. Внедрение нововведений производится скорее эволюцион­ным путем: устаревшие технологии, производства не разрушаются, а как бы «встраиваются» в новые возникающие системы. Японцы — прекрасные имитаторы. Они склонны к заимствованию новых идей в других странах, но внедря­ют эти идеи блестяще и часто лучше, чем на родине этих идей. Безусловно, японское производство создает и соб­ственные нововведения.

В подготовке менеджеров приоритет отдается компа­ниям, которые разрабатывают собственные программы подготовки, а университеты выполняют общеобразовательную функцию. Руководителей готовят сами фирмы на ос­нове концепции «обучения посредством опыта», планомер­но перемещая их по разным должностям. Это позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. На японских фирмах учатся все — от рабочих до президента, старшие учат младших. Только к 35 годам сотрудник имеет шанс получить руководящую должность. Причем при выдвижении учитыва­ется наличие у кандидата целостного представления об организации, в которой он работает, общее развитие кандидата, наличие у него потенциальных возможностей стать руководителем не узкого, а широкого профиля.

«Чудо Японии», о котором так много говорят в мире, конкурентоспособность японской экономики, ее лидиру­ющие позиции, высокие темпы экономического роста имеют под собой прочные основания. Это отсутствие в течение многих лет существенно важных расходов, изну­рительная напряженная работа на протяжении десятиле­тий перед выходом в лидеры, низкие темпы роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накоп­ления; активное вмешательство государства в экономичес­кую жизнь, национальные особенности и традиции и др. Но все это — результат японского менеджмента.

Национальными особенностями американцев, влияющих на их деловую активность, считаются следующие:

Эти качества укрепляются в связи с обостряющейся на мировом рынке конкуренции со стороны Японии и новых индустриальных стран (Южной Кореи, Гонконга, Сингапура).

Демократичность американского управления — чис­то внешняя. В организационной деятельности американских фирм присутствует жесткая дисциплина, беспрекословность подчинения, единоначалие, хотя консультанты менеджмента призывают к «смягчению нравов», к либерализации в управлении. В процветающих американских фирмах проявляются как растущие формы демократии, так и элементы авторитаризма. В IBM, которая обладает в настоящее время всеми признаками бюрократической системы, усиливаются демократические тенденции. Ком­панией сформулированы принципы управления, основан­ные на доверии между руководителями и подчиненны­ми. Ее концепция основана на трех столпах веры: уважение к личности, внимание к клиенту, высокое качество работы.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Управле­ние в американских фирмах базируется на механизме ин­дивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов. Ответственность каждого работника четко оп­ределена, а каждый руководитель лично отвечает за вы­полнение директивно установленных показателей.

Подбор кадров осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость. Ориентация делается на узкую специали­зацию менеджеров, инженеров, ученых.

Процесс принятия управленческих решений осуществ­ляется, как правило, отдельными лицами, которые несут персональную ответственность за их реализацию.

Система подготовки менеджеров в США является трех­ступенчатой. Проучившись четыре года в университете или колледже, можно получить степень бакалавра. Далее сле­дует двухгодичное образование по магистерским програм­мам. Обычно на обучение по этим программам поступают те, кто имеет степень бакалавра и не менее двух лет практической работы. После окончания присваивается сте­пень магистра. Учеба характеризуется интенсивностью, формирует теоретические и практические знания на осно­ве разбора большого количества управленческих ситуаций, участия в управленческих играх, стажировок в крупных фирмах и т.п. и гарантирует высокое качество подготовки специалистов.

Третья ступень — обучение по программам, ведущим к получению степени доктора философии. Она предусматривает трех-, четырехгодичное обучение с обязательной защитой диссертации и присвоением ученой степени. Получающие степень доктора занимаются исследованиями, преподаванием. Менеджерами-практиками становятся имеющие степень магистра. Магистерская степень — профессиональная.

Для усиления связи науки и практики многие школы бизнеса берут в преподаватели людей, проработавших на руководящих должностях в фирмах и одновременно имеющих ученую степень.

Наиболее престижными школами бизнеса являются Гар­вардская и Слоуневская.

В настоящее время ежегодно дипломированными ме­неджерами становятся свыше 60 тыс. американцев.

Общей чертой обучения становится перенос акцента на человека. Объем подготовки по психологическим дисциплинам в учебных программах доходит до 40—60 %. Психологическая подготовка представлена на всех уровнях подго­товки и переподготовки менеджеров. При этом психологическим вопросам на низшем и среднем уровнях управления уделяется значительно больше внимания, чем на курсах для высшего управленческого персонала. В профессиональной подготовке менеджеров высшего звена больше внимания уделяется стратегическому планированию и маркетингу.

В отличие от японских, американских менеджеров готовят в рамках специальной системы образования.